Resumo do livro Extreme Ownership by Jocko Willink

1. Os princípios de liderança que ajudam os EUA Navy SEALs alcançam resultados extraordinários podem ser aplicados em qualquer área da vida

Após a Guerra do Vietnã, os E.U.A. militares experimentaram mais de 3 décadas de operações de combate não sustentadas. Durante este período, a grande maioria dos Estados Unidos os líderes militares não tinham experiência de combate real e substancial. Muitos setores dos EUA os militares costumam vê-los como os “anos secos”. À medida que o pessoal que serviu em situações de combate pesado no Vietnã se retirou, suas lições de liderança em combate desapareceram no esquecimento.

Tudo mudou depois que os horríveis ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 lançaram os Estados Unidos mais uma vez em um conflito sustentado. Os anos de guerra contínua e operações brutais de combate no Afeganistão e no Iraque levaram ao surgimento de uma nova geração de líderes nas fileiras dos EUA. militares. Há toneladas de histórias de guerra entre esta nova geração de líderes de combate. E após anos de operações bem-sucedidas, os Navy SEALs despertaram o interesse do público e receberam muita atenção.

“Extreme Ownership” nasceu em uma tentativa de capturar os princípios de liderança que trouxeram os EUA. Navy SEALs um enorme sucesso. As lições de Jocko Willink e Leif Babin durante seus dias como líderes de várias unidades de tarefas dos SEALs não se aplicam apenas às equipes no campo de batalha; eles se aplicam em todas as situações de liderança.

Neste resumo, você aprenderá os princípios orientadores e a mentalidade que ajudam as unidades de combate SEAL e os líderes SEAL a alcançar resultados excelentes.

2. Para levar uma equipe ao sucesso, você deve assumir a responsabilidade por cada uma de suas falhas

Um dos autores, Jocko Willink, foi comandante da Unidade de Tarefas do SEAL Team Three Bruiser durante a Guerra do Iraque. Em 2012, Jocko Willink e sua unidade estavam em Ramadi, no Iraque, quando de repente foram recebidos com fogo pesado do que pensavam ser os mujahideen ou insurgentes inimigos. Mas não eram os mujahadeen, como se viu — era outra unidade SEAL e, na confusão total do fogo amigo, um soldado perdeu a vida. E no desfecho do evento, ficou claro para Jocko Willink – sendo o oficial de patente na operação – que tudo de errado era responsabilidade dele. E adivinha? Ele foi realmente capaz de salvar seu emprego ao se apropriar desse terrível evento.

Jocko Willink foi autorizado a manter o comando de sua unidade basicamente porque, ao contrário da maioria dos líderes empresariais, seus superiores sabiam que todo líder comete erros, mas apenas os bons assumem a responsabilidade por eles.

A importância da atitude do comandante também é bastante evidente durante o treinamento do pior cenário pelo qual as equipes SEAL passam. A maioria das unidades com desempenho abaixo do esperado durante essas operações tem líderes que culpam a situação, seus subordinados ou toda a tropa. Simplificando, eles falham em suas missões recusando-se a assumir a responsabilidade.

As unidades SEAL que apresentam o melhor desempenho em treinamento são lideradas por comandantes que prontamente assumem a culpa, buscam críticas construtivas e tomam notas meticulosamente sobre como melhorar.

Quando os líderes fogem da responsabilidade, as consequências podem ser de longo alcance. Na experiência de Jocko Willink, por exemplo, quando um pobre líder SEAL critica todos, menos a si mesmo, seus subordinados tendem a espelhar essa atitude ruim e depois fazem o mesmo. Isso faz com que a equipe se torne ineficaz e incompetente na execução de seus planos. Em vez de se adaptar e encontrar uma solução para os dilemas que inevitavelmente surgem, essa equipe apenas dá desculpas e passa a bola.

Da mesma forma, os subordinados de líderes que assumem total responsabilidade espelham esse comportamento. Consequentemente, a responsabilidade e a iniciativa se espalham pela cadeia de comando.

Os líderes devem assumir a responsabilidade por tudo em seu mundo. Não há mais ninguém para culpar. ~ Jocko Willink

3. Compreender a importância da sua missão ajudará você a executá-la com sucesso

Quando Jocko Willink foi informado por seus comandantes militares de que sua equipe SEAL de alto nível e primorosamente treinada estaria unindo forças com o recém-criado exército iraquiano, sua primeira reação foi “nem mesmo”. Ele achava que os iraquianos não estavam devidamente treinados, horrivelmente equipados e às vezes eram desleais a seus aliados americanos. Apesar disso, ele guardava para si todos os sentimentos negativos e não os compartilhava com suas tropas. Como você come? Bem, ele tinha que descobrir por que o plano estava sendo implementado antes de se manifestar contra ele.

Descobriu-se que incluir o exército iraquiano nas operações dos SEALs da Marinha era, na verdade, um movimento estratégico projetado para facilitar a retirada das forças americanas do país. Uma vez ciente disso, ele poderia acreditar na missão e convencer sua equipe a fazer o mesmo. Então, ele foi em frente e passou sua condenação para sua unidade. Eles também foram capazes de se comprometer com a missão e ajudar a realizá-la, uma vez que também entenderam por que a missão havia sido designada.

No entanto, Jocko Willink teria sofrido uma enorme reação de sua equipe se tivesse questionado a missão abertamente e expressado abertamente suas objeções à sua unidade. Mesmo que ele soubesse mais tarde o motivo da missão e tentasse convencê-los a apoiá-la, suas dúvidas provavelmente teriam permanecido, e a missão poderia ter fracassado.

Portanto, quando você recebe um pedido que parece problemático, deve tentar ver como seus objetivos podem se alinhar aos objetivos estratégicos maiores da organização para a qual você trabalha.

Afinal, como líder, você faz parte de algo maior do que você e sua equipe. Se você não entender o motivo de uma atribuição, é sua responsabilidade buscar explicações de alguém mais alto na cadeia de comando. Questionar seus superiores sobre por que uma decisão foi tomada pode ser assustador, mas deixar de adquirir esse conhecimento estratégico significa evitar sua responsabilidade, um movimento que qualquer grande líder deve evitar a todo custo.

4. Não trate seus aliados como concorrentes; tratá-los como uma rede de apoio

Durante uma missão na cidade mortal de Ramadi, no Iraque, a unidade SEAL de Leif Babin – um dos autores – desembarcou no coração do território inimigo sem apoio. Para sair, eles não tiveram escolha a não ser arriscar andar pela cidade em plena luz do dia. Por sorte, a equipe voltou ilesa para a base, embora as chances de um ataque inimigo fossem muito altas.

Após a missão, Leif Babin descobriu que havia cometido um erro; havia outra equipe SEAL por perto que poderia ter dado apoio à sua unidade. No entanto, ele estava tão focado nos problemas de sua própria equipe que se esqueceu totalmente de pedir ajuda. Assim, ele deixou de usar uma das táticas mais básicas dos SEALs da Marinha: “cobrir e mover”, o que implica principalmente no trabalho em equipe. A ideia é que para atingir a missão global, cada elemento deve trabalhar em conjunto e ajudar todos os outros.

No caso acima, Leif Babin esqueceu totalmente o que as outras unidades SEAL estavam fazendo e como elas poderiam trabalhar juntas porque ele estava tão míope focado nos objetivos de sua própria unidade de "evacuação sem ferimentos". Portanto, ele colocou sua equipe em risco maior do que o necessário. Portanto, seja em um mundo militar ou corporativo, os líderes precisam manter um olho na missão em mãos e outro na organização mais ampla, incluindo outras equipes que possam fornecer suporte estratégico.

Por exemplo, no trabalho de Leif Babin como consultor de negócios, ele notou certa vez uma feroz transferência de culpa e competição entre diferentes equipes dentro da mesma empresa. Eles estavam claramente desconsiderando a tática de “cobrir e mover”.

Simplificando, a mulher do RH não é a concorrência, mas as outras empresas que estão tentando roubar seus clientes são.

5. Para permanecer eficaz sob pressão, defina prioridades claras e aja de acordo com elas

É o meio da noite em Ramadi. A equipe SEAL acaba de sair de um prédio movendo-se para o que parecia ser o telhado da próxima casa. Este telhado, no entanto, acabou por ser apenas uma lona, ​​e um SEAL caiu através da cobertura e caiu 20 pés abaixo, ferido e em perigo. A unidade em si está muito exposta, no fundo do território inimigo sem apoio, com um camarada ferido e uma bomba inimiga saindo deste prédio.

Nesta situação, naturalmente, muitos problemas estão competindo pela atenção ao mesmo tempo. É por isso que é responsabilidade do responsável manter a calma e decidir o melhor curso de ação possível. Para fazer isso, Leif Babin lembrou um princípio particularmente útil de seu treinamento SEAL: “priorizar e executar”. Para manter esse princípio em mente, os SEALs o verbalizam no mantra “relaxe, olhe ao redor, faça uma ligação”.

Uma vez que o problema é resolvido, o líder pode mudar seu foco para a próxima prioridade. No caso acima, a primeira prioridade de Leif Babin era a segurança; a segunda foi atender o soldado ferido, e sua terceira prioridade foi fazer a contagem de todos os seus homens. Ele conseguiu fazer seu trabalho, apesar da pressão intensa, dando um passo mental para trás para avaliar a situação com calma.

Os líderes empresariais podem usar uma estratégia relacionada. Você provavelmente não se encontrará em situações de vida ou morte no mundo dos negócios, mas ainda pode lucrar com a priorização e a execução. Em qualquer circunstância, comece avaliando sua prioridade mais alta. Feito isso, relacione essa prioridade de forma simples e concisa à sua equipe. Em seguida, solicite a opinião dos principais líderes ao seu redor sobre a melhor maneira de sair da situação em questão e, por último, concentre os recursos de sua equipe na execução desse plano.

Posteriormente, você pode passar para sua próxima prioridade e repetir o processo. Mas lembre-se de que, à medida que as prioridades mudam, você também precisa comunicar a mudança à sua equipe.

As verdades básicas no cerne da Propriedade Extrema: não existem equipes ruins, apenas líderes terríveis. ~ Jocko Willink

Você sabia? SEAL é um acrônimo para Mar, Ar e Terra. Os SEALs não se especializam apenas em operações navais; eles são treinados em todas as habilidades que podem ser úteis em qualquer campo de batalha, em qualquer ambiente. Eles podem operar no deserto, no mar e na selva.

6. O planejamento para o sucesso envolve identificar e mitigar os riscos de forma abrangente com antecedência

Momentos antes do lançamento de uma força-tarefa SEAL para resgatar um refém iraquiano que estava sendo mantido pela Al-Qaeda, Leif Babin foi informado por seu oficial de inteligência que o refém não estava apenas cercado por bombas, mas também guardado por metralhadoras. O nível de risco da operação disparou imediatamente. No entanto, Leif Babin continuou como planejado, porque ele já havia antecipado esse perigo extra e se preparado para ele, mesmo antes de saber que existia.

Como comandante da unidade SEAL, Lei Babin já sabia que havia uma grande possibilidade de tais perigos surgirem. Fazer qualquer outra coisa além disso seria ignorar sua total responsabilidade de liderança na situação. Levar em consideração esses possíveis riscos nos planos gerais que ele havia feito e delineado para suas tropas era simplesmente a devida diligência. De fato, enquanto planejava a operação, ele havia implementado algumas medidas para mitigar o risco de potenciais explosivos e metralhadoras ao redor do alvo. Portanto, devido a esse planejamento meticuloso, não houve necessidade de fazer um novo planejamento ou adiar a operação, apesar desse novo relatório substancial.

Essa preparação é tão importante que Leif Babin costuma empregar esse cenário ao treinar recrutas SEAL. Ele faz uma pergunta difícil: “Você ainda teria executado esta missão depois de descobrir esses riscos?” E a resposta certa é sempre sim.

Fazer planos de emergência tão extensos ajuda a diminuir os riscos no futuro, porque cada pessoa na operação sabe exatamente o que fazer se as coisas saírem do controle.

Isso torna o sucesso mais provável, pois sua equipe está preparada para qualquer possível ocorrência. Mas lembre-se, sempre haverá alguns riscos que nunca poderão ser mitigados, e é por isso que bons líderes se concentram nos riscos que podem ser gerenciados.

7. Em vez de se ressentir da intervenção de seus superiores, certifique-se de fornecer a eles as informações de que precisam

Durante o serviço militar de Leif Babin e Jocko Willink no Iraque, Babin frequentemente invadia o escritório de Willink, exigindo saber por que ele continuava recebendo uma série de e-mails de seu comandante, perguntando o que Babin chamava de perguntas estúpidas.

Leif Babin perguntava por que estava sendo incomodado e se o comandante não sabia que tinha muitas coisas importantes em seu prato. A essas perguntas, Jocko Willink simplesmente respondeu: "Não, porque você não está assumindo a responsabilidade de contar a ele". Leif Babin acabaria percebendo que os superiores não eram psíquicos; eles só estavam perguntando sobre suas operações porque ele não tinha dado a eles atualizações detalhadas o suficiente.

Simplificando, o comandante estava apenas tentando obter os dados necessários para aprovar os planos de Leif Babin, passá-los pela cadeia de comando para aprovação final e deixar Babin realizar suas missões de combate. Leif Babin aprendeu uma lição importante com essa constatação: ele teve que parar com sua própria atitude negativa e fazer o possível para apresentar relatórios de planejamento de operações altamente detalhados a seus superiores. No entanto, muitos líderes de negócios não sabem que isso é importante para manter um bom relacionamento com seus supervisores.

Muitos líderes acham que seu próprio chefe é culpado por não lhes dar o apoio que eles e sua equipe precisam. Mas o que eles realmente precisam fazer é lembrar a si mesmos que é sua responsabilidade fornecer as informações cruciais que seus chefes precisam para tomar decisões e dar-lhes apoio.

Assumir a responsabilidade absoluta como líder envolve liderar e inspirar todas as pessoas ao seu redor, sejam elas superiores ou subordinadas.

8. Conclusão

Seja em um ambiente militar ou empresarial, é essencial que você assuma total responsabilidade por sua equipe e seu trabalho, como líder. Fazer isso significa assumir a responsabilidade pelos sucessos e fracassos de sua equipe. Você deve prontamente assumir a culpa pelos erros da equipe, buscar críticas construtivas e tomar notas meticulosamente sobre como melhorar.

Quando um líder critica a todos, menos a si mesmo, seus seguidores espelharão essa atitude ruim e farão o mesmo. E, com efeito, a equipe se tornará ineficaz e incompetente na execução de seus planos. Em vez de procurar maneiras de resolver o problema em questão, essa equipe simplesmente perde tempo inventando desculpas e jogando o jogo da culpa. Da mesma forma, se um líder prontamente assume a responsabilidade, os seguidores farão o mesmo, e a responsabilidade se espalhará pela cadeia de comando.

Assumir a propriedade total de sua equipe também envolve fazer planos detalhados que levem em conta as incertezas e manter linhas de comunicação estreitas em todas as áreas.

Tente isso

Para um gerenciamento eficaz, descentralize seu comando. Geralmente, ninguém pode gerenciar efetivamente mais de seis a dez pessoas diretamente. No entanto, muitos executivos corporativos gerenciam equipes muito maiores.

Aqui, as políticas de gerenciamento do Navy SEAL podem ajudar: Primeiro, divida sua equipe em subequipes contendo cerca de cinco pessoas e designe um líder para cada uma. Certifique-se de que esses líderes tenham conhecimento adequado da missão geral da equipe maior, bem como de seu objetivo final. Em seguida, comissione seus líderes juniores a tomar decisões que ajudem a alcançar esse objetivo por conta própria. Essa estrutura funciona bem sem estressá-lo pessoalmente.