Resumo do livro Start With Why por Simon Sinek

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1. Nossa maneira racional de pensar, na qual confiamos em muitos dados, não pode nos dar uma previsão 20/20

A tensão entre nossos instintos e nosso processo lógico de tomada de decisão é uma constante com a qual convivemos. A questão então é como podemos ter uma visão 20/20, tomar um curso de ação específico, ter sucesso e repetir nossos sucessos uma e outra vez?

Fazemos suposições sobre nosso mundo, e essas suposições se tornam nossas verdades e influenciam nosso comportamento. Por exemplo, uma vez acreditávamos que a Terra era plana. Isso nos impediu de explorar por toda parte porque temíamos cair da borda da terra. E quando essa verdade mudou, e a Terra passou a ser redonda, o comportamento também mudou. Exploradores começaram a cruzar a terra. As rotas comerciais entre os confins da terra foram estabelecidas.

Quando as corporações atingem e superam suas metas de negócios, é porque tomaram as decisões certas. Isso implica que as suposições subjacentes que informam essas decisões são verdadeiras. Mas eles sabem quais são essas suposições? Eles são capazes de repetir seus sucessos ano após ano?

Em nossos níveis individuais, como garantimos que nossas decisões, baseadas em suposições que fazemos, produzam os melhores resultados para nós?

Seria útil se considerássemos fatores externos ao nosso modo racional de pensar. Um exemplo seria aquele momento em que você seguiu seu instinto e tomou uma decisão, e as coisas funcionaram bem.

2. As empresas perdem a longo prazo quando manipulam o comportamento de compra de seus clientes

As corporações devem influenciar o comportamento de compra dos clientes se quiserem ter sucesso. Eles fazem isso inspirando ou manipulando.

A maioria das corporações costuma manipular o comportamento de compra de seus clientes por meio de queda de preços, promoções, usando a instrumentalidade do medo, pressão dos pares ou por mensagens aspiracionais; e assim por diante. Eles fazem isso porque não têm uma compreensão clara do motivo pelo qual os clientes que têm são deles.

A queda de preços é um exemplo. As corporações de varejo reduzem seus preços no final de cada temporada de varejo para limpar suas prateleiras para novas mercadorias. Eles ganham no curto prazo; mas uma vez que seus clientes se acostumam a pagar preços abaixo da média pelos produtos que estocam, torna-se difícil convencê-los a pagar mais. Isso significa que eles precisam vender mais na próxima temporada de varejo para cobrir seus custos e obter algum lucro; novamente, derrubando os preços. No final, eles perdem, porque toda a mercadoria que eles têm se torna uma mercadoria.

As corporações também usam promoções para manipular o comportamento do cliente. Em 2007, a Toyota capturou 16,3% da participação de mercado nos EUA, ante 7,8% em 1990. Durante o mesmo período, a participação da GM no mercado caiu de 35% para 23,8%. Então, em 2008, os consumidores americanos compraram mais automóveis de marcas estrangeiras do que seus equivalentes fabricados localmente. Os fabricantes de automóveis dos EUA responderam à ameaça usando promoções.

A GM, por exemplo, ofereceu a seus clientes incentivos de reembolso de US$ 500 a US$ 7.000 em cada automóvel que comprassem. A promoção funcionou por um tempo, mas as margens de lucro diminuíram. Quando a GM reduziu o incentivo de reembolso para manter seus lucros, as vendas caíram.

Manipulações não constroem a fidelidade do cliente; e com o tempo, tanto o comprador quanto o vendedor ficariam estressados ​​por um sistema manipulador.

3. Um indivíduo ou uma corporação pode comandar seguidores leais comunicando-se do centro para a periferia do círculo dourado

O círculo dourado explica como indivíduos ou corporações alcançam o sucesso e repetem consistentemente os sucessos que alcançaram. O círculo dourado são três círculos concêntricos desenhados juntos. O círculo mais externo é o “O QUE”, o círculo do meio é o “COMO” e o círculo mais interno é o “POR QUÊ”.

O QUE são os produtos ou serviços de uma corporação. COMO são as propostas de valor de uma corporação, os atributos únicos que a tornam diferente de seus pares no mesmo setor. PORQUÊS representam as razões pelas quais as corporações fazem o que fazem.

A corporação típica se comunica de fora do círculo dourado em direção ao seu núcleo. Primeiro declararia O QUE faz, talvez declarasse COMO faz O QUE faz, e raramente declara PORQUE faz O QUE faz. Em seguida, uma chamada para ação se seguiria.

Corporações ou indivíduos inspirados se comunicam de maneira diferente. Eles se comunicam do centro do círculo dourado até sua periferia. Primeiro, eles permitem que você saiba POR QUE eles fazem O QUE fazem; então eles declaram COMO eles fazem o QUE eles fazem e então lhe dizem o QUE resulta de seus PORQUÊS e seus COMOs.

Quando as corporações se comunicam do centro de seu círculo dourado para sua periferia, elas são capazes de inspirar seguidores leais porque as pessoas compram PORQUÊS, não O QUÊ.

A Apple, Inc. é um bom exemplo. O PORQUÊ da Apple — desafiar o status quo e capacitar o indivíduo, mostra tudo o que diz e faz. Seus produtos, que são seus WHATs, são provas tangíveis de sua causa. É por isso que a Apple comanda um público fiel.

4. Tornamo-nos leais a uma marca quando ela se conecta ao nosso instinto.

Temos uma necessidade biológica de pertencer. Isso nos faz sentir conectados e seguros. Isso nos faz confiar nas marcas que percebemos para compartilhar nossas crenças; e faríamos grandes esforços, incluindo gastar um bom dinheiro para obter esse sentimento.

Quando as corporações comunicam o que fazem, apontando todas as grandes características dos produtos que vendem, elas nos atraem, mas não nos inspiram.

Para outras corporações que comunicam PORQUE fazem O QUE fazem, nós as consideramos símbolos de nossos valores e crenças e fazemos de tudo para incluir seus produtos em nossas vidas.

A necessidade natural de pertencer também nos torna bons em identificar produtos que não pertencem. A Dell uma vez tentou vender os mp3 players que fabricava. Não deu certo porque “a Dell vendendo mp3 players” não “sentiu” certo. A Apple, por outro lado, fabricou um mp3 player promocional, o iPod, com o U2. Agora, isso fazia sentido. A Apple está em uma missão para empurrar os limites, o U2 está constantemente empurrando os limites em seu gênero de música. Foi um encaixe perfeito.

Nossos cérebros têm uma estrutura semelhante à do círculo dourado. Processamos pensamentos racionais e analíticos, bem como linguagem na área do neocórtex. Corresponde à área "O QUE". Os recessos internos de nossos cérebros, a seção límbica, é onde processamos nossos sentimentos, incluindo os de confiança e lealdade. É a raiz dos nossos comportamentos e de todas as nossas decisões. Corresponde à área "POR QUÊ".

As corporações que procuram comandar seguidores leais precisam se conectar com o cérebro límbico das pessoas, porque as decisões instintivas acontecem lá. Eles podem fazer isso estruturando as decisões de compra de seus clientes em uma ordem que leva o cliente das partes límbicas ao neocórtex de seu cérebro.

5. Para que uma marca seja autêntica; deve haver clareza, disciplina e consistência, respectivamente, em torno de seus POR QUE, COMO e O QUE

O círculo dourado requer um equilíbrio que acontece quando há um equilíbrio entre o PORQUÊ, o COMO e o QUÊ.

O PORQUÊ tem que ser claro. Por que a corporação ou indivíduo faz O QUE faz? Que grandes questões, além de seus produtos ou serviços, estão em jogo?

Tem que haver disciplina em torno do COMO. Se o PORQUÊ, a causa, é claro, como a corporação ou o indivíduo irão persegui-lo? Os COMOs são os valores e princípios que dão corpo ao PORQUÊ. O COMO é a totalidade dos sistemas e processos dentro do negócio que o ajuda a manifestar seu PORQUÊ. A disciplina é necessária para manter o rumo e não se desviar dos COMOs, porque o sucesso a longo prazo, do tipo garantido pelo círculo dourado, exige custos de curto prazo.

Os O QUE devem ser consistentes. Eles são a evidência de tudo o que a corporação ou indivíduo representa, seus PORQUÊS e COMO a corporação ou indivíduo tem feito para realizá-los. Se os O QUÊ forem consistentes, será fácil para as pessoas ouvirem os PORQUÊS e dar-lhes a autenticidade necessária.

Quando uma marca se torna autêntica, significa que seu círculo dourado finalmente está em equilíbrio. Isso significa que tudo o que a marca ou a pessoa que vislumbra a causa diz e de fato surge de crenças sinceras. Nenhum produto ou serviço pode resistir ao teste do tempo nos mercados sem autenticidade.

O PORQUÊ da Apple é desafiar o status quo e capacitar o indivíduo. Seus O QUE — os Macs, os ícones, os iPads, o iTunes; etcetera todos fazem exatamente isso. Seus PORQUÊS, seus COMOs e seus O QUÊ estão todos em equilíbrio.

6. Confiamos numa marca quando seu círculo dourado está equilibrado

Corporações ou indivíduos nos inspiram quando confiamos neles. Confiamos neles quando sabemos que estão motivados além do ganho pessoal – quando seus círculos dourados estão em equilíbrio.

A confiança reside nas áreas límbicas de nossos cérebros. Não é racional; é um sentimento. Por exemplo, confiamos em algumas empresas ou em alguns indivíduos mesmo quando as coisas dão errado e não confiamos em outras, mesmo quando as coisas saem como planejado.

A confiança é construída ou conquistada através da comunicação consistente e demonstração de valores e crenças compartilhados. Os PORQUÊS são claros, os COMOs são disciplinados e os O QUÊ são consistentes. O círculo dourado está em equilíbrio e, assim, a confiança é construída. E onde há confiança, há um senso de valor – uma transferência de confiança.

Gordon Bethune reconstruiu a Continental Airlines, a "pior companhia aérea do setor" na década de 1980, para uma classificação como uma das melhores corporações para se trabalhar nos Estados Unidos em meados da década de 1990. Ele transformou a companhia aérea principalmente trabalhando na reconstrução da confiança dos funcionários no sistema. Ele reuniu os funcionários da Continental Airlines em torno do círculo dourado das companhias aéreas.

A confiança nos permite confiar nos outros. As únicas pessoas a quem procuramos conselhos são aquelas em quem confiamos. A confiança avança vidas, famílias, negócios, sociedades e humanidade. Se não houvesse confiança, ninguém correria nenhum risco. Não haveria saída para lugares distantes da terra para explorar ou experimentar. A civilização pararia.

Grandes corporações são construídas com base na confiança; e quando, se alguma vez, o truste se desgasta, as corporações quebram irremediavelmente.

7. Uma marca ou uma causa atinge um ponto de inflexão quando se difunde para a maioria da população

Qualquer população pode ser “difundida” em uma curva de sino, dividida em cinco segmentos distintos, começando do lado esquerdo da curva – inovadores (2,5%), adotantes iniciais (13,5%), maioria inicial (34%), maioria tardia ( 34%) e retardatários (16%).

Inovadores e adotantes iniciais ficam no lado esquerdo da curva de difusão. Juntos, eles representam 16% da população geral. Eles confiam em suas entranhas. Eles sofrerão alguns inconvenientes, por exemplo, desembolsar algum dinheiro extra, possuir um produto ou assinar um serviço ou seguir uma causa que “sente” certa. Por exemplo, eles ficarão na fila por seis horas, para serem os primeiros a comprar o iPhone mais recente. Eles fazem isso por causa de quem são, não por causa do produto. Para eles, é tudo sobre os PORQUÊS.

A maioria inicial e a maioria tardia ocupam o meio da curva de difusão. Eles são muito práticos e racionais em suas decisões de compra. Para esses grupos de pessoas; a qualidade, o preço, as características e assim por diante; em outras palavras, o QUE, do produto ou serviço ou da causa, importa.

Uma empresa que deseja que seu produto ou serviço dê uma “gorjeta” – para capturar o mercado de massa – deve direcionar seus recursos de marketing para os inovadores e adotantes iniciais. Além de sofrer algum inconveniente para possuir o produto ou serviço, eles, por sua própria vontade, espalharão a palavra sobre o produto ou serviço para as maiorias iniciais e tardias, que não comprarão o produto ou serviço até ouvirem uma palavra de -recomendação oral de um inovador ou adotante inicial. No entanto, uma vez que as maiorias iniciais e tardias adotem o produto ou serviço, elas irão apontar o ponto para qualquer corporação que tente penetrar no mercado de massa.

Em 28 de agosto de 1963, quando o Dr. Martin Luther King Jr. fez seu famoso discurso “Eu tenho um sonho” dos degraus do Lincoln Memorial em Washington D.C., na presença de cerca de 250.000 pessoas, ele deu uma gorjeta ao movimento dos direitos civis em os EUA reunindo toda a nação em torno de sua causa. Ele foi capaz de fazer isso, primeiro, divulgando sua “causa” para os inovadores e os primeiros a adotar; que então prosseguiu, depois de “comprar” para “espalhar a palavra” para as maiorias inicial e tardia.

8. Líderes do tipo POR QUE precisam de seguidores do tipo COMO ao seu redor se quiserem ter sucesso em sua causa

Os líderes carismáticos têm porquês muito claros; portanto, eles são capazes de inspirar as pessoas sem esforço.

Mas ter um PORQUÊ claro não é suficiente para fazer um propósito ou uma causa acontecer. O PORQUÊ pode inspirar e iniciar o processo, mas a energia é necessária para conduzir o movimento e essa energia definitivamente não é carisma. Então, de onde vem a energia?

Vem de seguidores do tipo COMO.

Um líder do tipo POR QUE irá vagar ineficientemente pela vida sem seguidores do tipo COMO por perto para ajudá-lo a traçar um curso em direção ao destino – a visão. O tipo PORQUE Dr. Martin Luther King Jr. articularia sua visão de um americano onde todos seriam tratados igualmente, independentemente da raça; mas era sempre Ralph Abernathy, do tipo COMO, que “descompunha tudo” para o público do Dr. King. Por exemplo, ele dizia ao público do Dr. King que não andasse de ônibus no dia seguinte como forma de protestar pacificamente contra a contínua segregação na sociedade americana. O tipo POR QUE Walt Disney teve o tipo COMO Roy Disney, e o tipo POR QUE Bill Gates teve o tipo COMO Steve Balmer.

A maior parte das pessoas que vivem no mundo, 86%, se seguirmos a liderança da curva de difusão, são do tipo COMO. Os tipos COMO se sairão bem no mundo, talvez ganhem muito dinheiro em vários milhões de dólares; mas são os tipos POR QUE que construirão os negócios de bilhões de dólares e mudarão o mundo.

9. Uma organização pode projetar seus porquês em seu mercado por meio do uso de imagens e analogias consistentes

Uma vez que uma organização tenha seu círculo dourado em equilíbrio, ela precisa projetar consistentemente seus PORQUÊS para seu mercado, se quiser ter sucesso. Mas há uma desconexão porque tudo o que o mercado vê e ouve sobre a organização são seus O QUE – seus produtos e serviços; e talvez alguns de seus COMOs — seu marketing e publicidade.

De fato, organizações de todos os tamanhos lutam para comunicar suas propostas de valor diferenciadas, seus PORQUÊS, ao mercado. Isso ocorre porque seus PORQUÊS são sentimentos emocionais intangíveis, ao contrário de seus O QUÊ, que são tangíveis.

A maneira de resolver isso é a organização recorrer ao uso de imagens e analogias para projetar seus porquês no mercado. A Apple, Inc. faz isso de forma consistente. Se você se lembra, o PORQUÊ da Apple, Inc é “desafiar o status quo e capacitar o indivíduo”. Portanto, em toda a sua publicidade, você nunca encontrará nenhum grupo de pessoas usando seu produto. O que você sempre verá é o indivíduo, o rebelde, desafiando o status quo. Sua campanha "Pense Diferente" é particularmente instrutiva. A campanha apresentou vários rebeldes que "pensavam de forma diferente" em seus campos de atuação - Pablo Picasso, Martha Graham, Jim Henson, Alfred Hitchcock; etc. – e desafiou o mercado a “pensar diferente” como esses “rebeldes”.

10. Uma organização degenera quando seus porquês se tornam confusos

Há uma diferença entre sucesso e realização. O que a maioria das pessoas conta como sucesso nada mais é do que uma conquista. É por isso que eles não “se sentem” bem-sucedidos.

Uma conquista é uma meta alcançada, por exemplo, uma meta financeira. Uma conquista é tangível, claramente definida e pode ser medida. Uma conquista acontece depois que você persegue e alcança um O QUÊ.

O sucesso, por outro lado, é um sentimento; um estado de ser. O sucesso é quando você persegue e alcança um PORQUÊ ou vários PORQUÊS.

Portanto, as conquistas são os marcos na jornada para o sucesso. Uma corporação começa a confundir um com o outro e degenera quando seus porquês se tornam obscuros.

Após a morte de Sam Walton em 1992, o Wal-Mart perdeu de vista o PORQUÊ de seu fundador, servir à humanidade, e se concentrou em seu OQUÊ, vender produtos de baixo preço. Isso naturalmente mudou o foco da corporação de servir as comunidades em que operava e seus povos para manipulá-los para que pudesse vender mais.

A mudança teve um custo.

Logo, o Wal-Mart se envolveu em vários escândalos e litígios de ação coletiva. Ela pagou várias centenas de milhões de dólares para resolver alguns dos processos legais contra ela em vários tribunais. Várias comunidades e seus legisladores agora colaboram ativamente para impedir que a corporação construa novas lojas devido à sua reputação de práticas trabalhistas injustas.

11. Quanto mais complexa fica uma organização, mais alto é o risco que seus PORQUÊs e seus QUÊs se dividam

Toda corporação multimilionária começou pequena — Wal-Mart, Disney, Apple, Microsoft, General Electric, Ford; e seus gostos. Todos começaram com uma ideia, seu fundador e um pequeno grupo de pessoas que ajudaram a concretizar a visão do fundador.

À medida que a corporação cresce, torna-se mais complexa à medida que adiciona sistemas e processos para manter a visão do fundador funcionando. Devido à crescente complexidade da corporação, ocorre uma divisão entre seus POR QUE e O QUE. Os PORQUÊS da corporação tornam-se obscuros.

Para evitar isso, as corporações devem extrair os porquês do fundador e torná-los parte integrante da cultura da corporação; encontrando uma maneira de medi-los e incentivá-los. Por exemplo, a Bridgeport Financial, uma agência de cobranças, paga bônus com base no número de cartões de agradecimento que seus agentes de cobrança enviam aos devedores. Porque seus bônus estão ligados à vivacidade e simpatia das conversas que eles terão com os devedores que devem cobrar, que é o PORQUÊ do fundador da agência, os agentes não têm escolha a não ser criar o ambiente de conversação no qual isso prosperaria.

O planejamento de sucessão também ajudará a evitar a divisão e a manter vivos os porquês de uma corporação. A pessoa no comando dos negócios precisa ser a personificação dos PORQUÊS do fundador da corporação depois que o fundador não estiver mais por perto. Tal pessoa precisa se concentrar em amplificar o PORQUÊ do fundador, e não criar seu próprio PORQUÊ, em detrimento da cultura da corporação.

12. Conclusão

A liderança com propósito, em qualquer campo do empreendimento humano, começa com um claro PORQUÊ. O claro PORQUÊ do visionário atrairá os tipos COMO para ajudar a realizá-lo e produzir “frutos” – os O QUÊ.

Além disso, uma organização ou um movimento terá sucesso apenas na medida em que os PORQUÊS de seu fundador permanecerem claros, mesmo depois que ele não estiver mais por perto para personificá-lo.

Este é o modelo natural da natureza para o sucesso em qualquer empreendimento. A tentativa de ajustar este modelo só resultará em falha.

Tente isto:

• Todo mundo tem um PORQUÊ, e o PORQUÊ de todos nasce de suas experiências passadas. Reflita sobre seu passado e tente determinar quais experiências “definidoras” fizeram de você a pessoa que você é hoje. Veja se você pode aprimorar seu PORQUÊ.
• O discurso “Eu tenho um sonho” foi capaz de inspirar uma nação inteira a reformar os direitos civis. Examine um texto do discurso e identifique como a comunicação para inspirar, usando a estrutura do círculo dourado, foi apresentada no discurso. Você consegue identificar os porquês, comos e o quês do Dr. King, nesta ordem específica, nesse discurso?
• Olhe para trás na história humana e identifique pelo menos três momentos decisivos em que um líder inspirador na política, religião ou negócios apresentou um discurso inspirador. Tente identificar a estrutura do círculo dourado da comunicação nesses discursos.