Resumo do livro The Song Of Significance by Seth Godin

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1. Trabalho que funciona.

O modelo atual de trabalho? Não está funcionando.

Se você é patrão, ou empregado, provavelmente já sabia disso. Se você trabalha em um emprego típico, provavelmente não dá tudo de si. Você provavelmente sai no final de cada dia se sentindo um pouco mais esgotado do que naquela manhã. Você provavelmente não acha que está fazendo algo significativo ou que agite o mundo. E aqui está o problema - você provavelmente se culpa, pelo menos em parte, por toda essa negatividade.

Mas não é você. Isso funciona. É hora de ir além dos contracheques atuais e do modelo de produtividade de trabalho para capacitar os trabalhadores a encontrar um significado real em seu emprego diário.

É possível uma revolução em como e por que trabalhamos. E começa conosco.

2. Escolha significância em vez de segurança

Encontrar significado no trabalho pode estimular você e sua equipe a atingir metas e impulsionar inovações além de qualquer coisa que você jamais imaginou ser possível. Esta é uma promessa. Mas antes de explorarmos isso, vamos falar sobre as abelhas. Parece off-topic, mas é relevante.

Em cada colméia de abelhas, quando o inverno chega ao fim, a abelha rainha põe um novo ovo fertilizado. Dentro deste ovo, uma nova Rainha está esperando para chocar. As abelhas operárias fornecerão à colmeia um excedente de pólen. Dentro de uma célula de ovo especialmente construída, as donzelas da Rainha alimentarão o ovo com geléia real. Pouco antes do nascimento da nova Rainha, a velha Rainha e seus trabalhadores mais experientes partirão, voando em um enxame, deixando uma colméia bem abastecida com comida para a nova equipe mais jovem assumir. A velha rainha e seus trabalhadores se amontoam para se aquecer. Eles só podem sobreviver alguns dias amontoados assim antes de morrerem. Os batedores irão procurar locais para uma nova colmeia e, assim que a encontrarem, as abelhas farão horas extras para construir sua nova casa. Este processo é conhecido como o aumento.

É inspirador, não é? Como essas abelhas abraçam o desafio e as possibilidades do desconhecido, como trabalham de forma colaborativa para construir algo novo.

Os humanos, por outro lado, parecem cada vez menos inclinados a deixar a segurança de suas colméias metafóricas. E isso é compreensível. Vivemos e trabalhamos em uma cultura onde o estresse, o esgotamento e a insatisfação parecem quase inevitáveis. A pandemia global e o clima atual de agitação geopolítica e instabilidade econômica nos levaram a valorizar a segurança do conhecido sobre a imprevisibilidade de novas possibilidades. E a cultura corporativa convencional – com indicadores-chave de desempenho (KPIs) sufocantes e agendas lotadas de reuniões inúteis – nos encoraja a buscar segurança em relação a novos desafios.

Porém, quando o trabalho é importante – quando você e sua equipe sentem que estão fazendo uma contribuição significativa – você pode passar de uma mentalidade de segurança para uma mentalidade de crescimento.

Mas como nós fazemos isso? Como inspiramos a nós mesmos e aos outros a escolher significado em vez de segurança? Entraremos nisso no próximo piscar de olhos.

3. Crie as condições nas quais a significância pode prosperar

Ok - você provavelmente sabe o que é capitalismo, certo? Mas você pode não estar ciente de que existem dois tipos diferentes de capitalismo – e que um tipo de capitalismo cria as condições de significância, enquanto o outro as endurece ativamente.

É hora de conhecer o capitalismo industrial e o capitalismo de mercado. O capitalismo industrial tem tudo a ver com o uso da força bruta para gerar lucros. Originou-se na Revolução Industrial e tornou-se o modo de produção dominante quando Henry Ford introduziu o conceito de linha de montagem. O capitalismo industrial tem tudo a ver com o uso do poder da máquina para aumentar a produção e obter lucratividade a todo custo. Se os trabalhadores se sentem conectados ao seu trabalho não vem ao caso. À medida que a tecnologia, e em particular a IA, continua a se desenvolver rapidamente, o método capitalista industrial invade cada vez mais o pouco que resta de agência e dignidade aos trabalhadores. Pense em locais de trabalho onde os funcionários são protegidos por máquinas e devem atingir metas de produção que até mesmo um robô literal consideraria desafiador.

O capitalismo de mercado, por outro lado, obtém seus lucros identificando e resolvendo problemas. Enquanto o capitalismo industrial valoriza a produtividade como um recurso, o capitalismo de mercado valoriza as qualidades muito mais humanas de empatia e criatividade.

Se você quer fazer um trabalho significativo, é hora de se libertar dos objetivos do capitalismo industrial. Não faz sentido tentar fazer um trabalho significativo ao mesmo tempo em que se tenta produzir, automatizar, padronizar e microgerenciar como fazem as empresas capitalistas industriais. Aqui está a dura verdade: o significado não é simplificado ou otimizado. É fundamentalmente incompatível com o modelo capitalista industrial.

As boas notícias? Quando você e sua equipe se libertam do objetivo impossível de tentar transpor esses dois modelos de capitalismo, você pode se apoiar em todas as melhores partes do capitalismo de mercado e realmente criar as condições nas quais um trabalho significativo pode ser conceituado e realizado.

Ok... então, quais são exatamente essas condições?

Aqui vai um provador:

A gestão é colaborativa. Você gerencia com seus subordinados diretos, não com eles. Sem KPIs, sem listas de verificação – apenas uma conversa sobre como vocês dois podem trabalhar juntos para chegar onde ambos desejam.

Os trabalhadores têm a propriedade de todo o seu projeto. O estilo tradicional de gerenciamento hierárquico vê um chefe contribuindo com partes de um projeto entre os membros de sua equipe. Os trabalhadores trabalham em silos, sem saber como sua peça do quebra-cabeça se encaixa em todo o projeto. Como resultado, seu foco não está em Como posso fazer o melhor trabalho possível? Em vez disso, eles querem saber: Como posso parecer o melhor possível? É fácil perder de vista o significado de um projeto quando você nunca o teve em vista para começar.

Há confiança. Os gerentes confiam em suas equipes para realizar seu trabalho – não há contagem de idas ao banheiro, nem rastreamento da frequência com que eles movem o mouse do computador. Além do mais, os gerentes confiam que seus funcionários sabem como fazer seu melhor trabalho: os notívagos não precisam se sentar em suas cadeiras às nove da manhã para manter as aparências, e atividades como caminhar, cochilar e rabiscar são reconhecidas como criatividade legítima - e impulsionadores da produtividade.

Mais não é uma métrica de sucesso. Melhor é. Pense nisso – há cem anos, produção e produtividade eram medidas funcionais de sucesso. Hoje em dia, com as tarefas cada vez mais terceirizadas e automatizadas, é inútil tentar ser o mais produtivo – estamos nos matando em uma corrida que certamente será vencida pelas máquinas. O que precisamos fazer é redesenhar os limites do campo de jogo – fazer dos negócios um jogo onde fazer o máximo não fará de você o vencedor, mas ser a melhor vontade.

O capitalismo industrial nasceu durante uma revolução. Mas a Revolução Industrial ocorreu há mais de 200 anos. Estamos à beira de uma nova revolução agora – uma revolução significativa.

4. Não seja um gerente, seja um líder

A administração está usando a autoridade para conseguir o que você quer – ou pelo menos o que você pensa que quer: maximizar a eficiência, aumentar os lucros, extrair o máximo de valor de seus funcionários. Os gerentes tentam vender seus relatórios com a ideia de que, se eles aparecerem e fizerem o que lhes é dito, serão recompensados. Mas cada vez mais trabalhadores estão percebendo que esta é uma promessa vazia.

Liderança é a arte de criar significado. E um líder tem que agir de maneira muito diferente de um gerente.

Os líderes não veem seus funcionários como "recursos humanos" dos quais precisam extrair valor e lucros. Os líderes não veem seus clientes como cifrões ambulantes. Eles criam negócios que transcendem o transacional para se tornarem significativos. E eles têm a audácia de perseguir novas possibilidades e quebrar velhos paradigmas de uma forma que um gerente jamais conseguiria.

Ray Anderson, o fundador dos tapetes da Interface, é um líder. Na década de 1970, sua empresa estava obtendo um grande lucro vendendo carpetes para escritórios. Mas a produção de carpetes tem sido ambientalmente desastrosa, queimando grandes quantidades de carbono. Quando um cliente levantava preocupações ambientais, Anderson as levava a sério. Ele reuniu sua equipe e disse a eles que em um determinado ano eles seriam totalmente sustentáveis. Ele disse a eles para escolherem o ano por si mesmos. Ray deu à sua equipe o poder e a responsabilidade de mudar completamente seu modelo de negócios e fazer isso a serviço de uma causa extremamente significativa. A Interface continua a ser um negócio lucrativo. Além do mais, seu carpete não é apenas neutro em carbono, é negativo em carbono. Em seus processos produtivos reformulados, a Interface gera mais energia do que utiliza.

Os gerentes acreditam na maximização da eficiência e do lucro. Mas seus clientes compartilham essas prioridades? Rising Tide Car Wash é uma cadeia que lava 150.000 carros por ano e apresenta níveis extraordinários de satisfação do cliente. O fundador Thomas d'Eri iniciou seu primeiro lava-rápido como um lugar onde seu irmão autista Andrew poderia encontrar trabalho. Agora, o lava-rápido contrata pessoas com autismo e cria um local de trabalho seguro e capacitado para todos os seus funcionários. A Rising Tide não mede o seu sucesso na lavagem de viaturas – a lavagem é o meio através do qual cumprem a sua missão: dar dignidade e independência aos seus colaboradores. E adivinha? Os clientes se reúnem lá repetidamente. Porque eles respondem à missão de Rising Tide.

Se você visitar o Museu Canadense de História Natural, verá uma grande canoa indígena em exibição. Cada canoa de casca tradicional é única. Eles não foram construídos para dimensões padrão. Eles foram o resultado do trabalho coletivo de toda uma aldeia. Cada trabalhador teve liberdade para trabalhar em sua seção do barco – mas para que o barco se unisse, cada trabalhador precisava responder ao que o resto do grupo estava fazendo. E adivinha? A canoa do museu não é apenas uma obra artesanal única. É seriamente poderoso. Tem trinta pés de comprimento. Pode carregar 6.000 libras. Pode cobrir cerca de trinta milhas em um dia. Impressionante, certo? Isso é o que você pode conseguir quando dá a uma equipe o controle coletivo sobre um projeto que significa algo para eles.

Pense no trabalho que você faz como aquele barco. Não é o seu barco. Não é o barco de outra pessoa. É o nosso barco.

5. A organização vai primeiro

Qual veio primeiro, a galinha ou o ovo? Complicado, certo?

Ok - agora tente este: o que veio primeiro, os trabalhadores dedicados e entusiasmados por fazer um trabalho significativo ou a organização que está comprometida em trabalhar significativamente?

A organização, obviamente!

Com muita frequência, quando contemplamos a mudança para um trabalho mais significativo, podemos ficar sobrecarregados - parece um desafio simplesmente com muitas partes móveis. Como podemos transformar a gestão em liderança enquanto ativamente alistamos funcionários anteriormente destacados em uma nova missão baseada em significado? Quem precisa mudar primeiro – a organização ou seu pessoal? Felizmente, a resposta é direta. A organização vai primeiro. Uma organização que se compromete explicitamente com a importância trará seus funcionários com ela.

Aqui estão algumas das promessas que líderes e organizações precisam fazer a si mesmos e a seus funcionários para começar sua mudança rumo à importância.

Esteja comprometido com a mudança. Seja específico sobre a mudança que deseja criar e faça disso o centro de sua missão. E sejamos claros - o lucro pode ser um subproduto da mudança, mas não será uma medida do sucesso de sua missão. Você tem sucesso quando implementa a mudança que se propôs a fazer.

Seja intencional. A partir de agora, cada elemento do trabalho e da cultura do local de trabalho é sustentado pela intenção. Tomemos como exemplo as reuniões. Chega de reuniões por causa das reuniões! Depois que uma reunião atinge sua intenção declarada, ela termina. Se uma reunião não tiver uma intenção clara, ela é cancelada.

Estresse é ruim; a tensão é boa. O estresse ocorre quando as pessoas atingem o ponto de ruptura – quando estão sendo puxadas em muitas direções ao mesmo tempo. A tensão é o atrito que impulsiona a mudança.

Erros são bons. Você só pode evitar erros quando se apega aos sistemas que conhece: o fracasso é um passo no caminho para a mudança.

Critique o trabalho, não o trabalhador. Em ambientes de escritório convencionais, a crítica é uma ameaça – faça melhor, faça números ou seu trabalho estará em jogo. Em um local de trabalho significativo, o feedback sobre os projetos – não sobre as pessoas – é o que estimula a inovação.

O pivô é o ponto. Somos condicionados a ver um pivô como uma admissão tácita de fracasso. Mas a rotação pode abrir novas possibilidades. A Starbucks costumava vender grãos de café até passar para as bebidas. Na verdade, vamos parar de chamá-lo de pivô - vamos começar a chamá-lo de "descoberta de caminhos".

6. Poder das pessoas em vez de recursos humanos

Não importa se sua missão é grande ou pequena, revolucionária ou revolucionária – trabalhar com pessoas sempre estará entre as coisas mais importantes que você fará. Além do mais, você nunca alcançará significado a menos que seu pessoal esteja a bordo de sua missão.

Como você traz o melhor de seu pessoal – e traz seus melhores profissionais com você?

Concentre-se na inscrição, não na coerção. As estratégias convencionais de gerenciamento baseiam-se em coagir as pessoas a fazerem o que você deseja - seja persuadindo os funcionários por meio de promessas de promoções e aumentos, ou chantageando-os com a ameaça de rebaixamento ou demissão. Mas os melhores e mais inovadores trabalhadores não se intimidam com a ameaça de perder seus empregos. Eles são o tipo de trabalhadores que têm opções abertas para eles – eles trabalham para você porque eles escolheram. Amplie o senso de envolvimento de seus funcionários em sua missão. Não os coaja a obedecer.

Esse senso de inscrição começa com a cultura. Cabe aos líderes criar uma cultura de afirmação e conexão. Centralize a cultura do seu local de trabalho em torno das coisas que podem fornecer motivação intrínseca aos seus funcionários – dê a eles liberdade, agência, a chance de desenvolver habilidades ou aprender novas, a sensação de que o trabalho que eles fazem é importante.

Encoraje a síndrome do impostor. A síndrome do impostor ocorre quando as pessoas sentem que não possuem as habilidades ou qualificações para realizar as tarefas que lhes são atribuídas. Normalmente é visto como negativo, mas por que não virar a narrativa do impostor de cabeça para baixo? A verdade é que, se você está fazendo um trabalho inovador, seu pessoal deve se sentir como impostores – afinal, eles estão lidando com desafios totalmente novos. Incentive-os a improvisar. Não há nada de errado em fingir até conseguir!

Finalmente, contrate, não namore. Faz sentido namorar pessoas de quem você gosta, pessoas que compartilham seus valores, crenças e sensibilidades. Mas contratar é outra história. As melhores contratações podem não parecer as melhores no papel. As contratações mais criativas e apaixonadas podem não ter um desempenho polido em uma entrevista. E as contratações que trazem a tensão mais produtiva para a equipe podem não ser as mais agradáveis.

As pessoas não são recursos ou commodities. Mas uma grande equipe, engajada em uma missão compartilhada, vale mais que ouro.

7. Resumo final

Os velhos modelos de trabalho industrial-capitalistas não estão realmente funcionando. Mas há uma alternativa. Locais de trabalho focados em importância, em vez de segurança e lucro, estão criando mudanças e inovações pioneiras – e estão trazendo seus funcionários e clientes com eles.