Resumo do livro Good To Great by Jim Collins

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1. Leve sua empresa de boa a excelente.

O best-seller anterior de Jim Collins, Built to Last, explica como grandes empresas mantêm alto desempenho e permanecem excelentes.

Mas a questão é que a maioria das empresas não é “ótima” – o que levanta a questão: como é que as empresas passam de boas a excelentes? E o que eles fazem de diferente de seus concorrentes, que, na melhor das hipóteses, permanecem medíocres?

Para responder a este enigma, Collins e a sua equipa de investigação estudaram três grupos de empresas públicas dos EUA durante um período de cinco anos.

Primeiro, analisaram empresas “feitas para vencer” – empresas que tiveram um desempenho igual ou inferior ao desempenho médio do mercado de ações durante 15 anos antes de fazerem a transição para a “grandeza”. O que é grandeza? Segundo Collins, é uma empresa que há 15 anos gera retornos acumulados de pelo menos três vezes o mercado de ações geral.

O segundo grupo de empresas estudadas foram as empresas de comparação direta. Estas organizações permaneceram medíocres ou diminuíram, embora tivessem aproximadamente as mesmas possibilidades que as empresas feitas para vencer durante um período de transição.

E o terceiro grupo, as empresas de comparação não sustentadas, fizeram uma transição de curta duração de boas para excelentes, antes de regressarem a um nível de desempenho substancialmente abaixo da média do mercado bolsista.

Ao longo dos cinco anos de pesquisa, Collins e sua equipe examinaram mais de 6.000 artigos de imprensa e 2.000 páginas de entrevistas com executivos para identificar exatamente o que as empresas feitas para vencer fizeram de diferente.

Este resumo resume suas descobertas em etapas práticas que ajudarão sua empresa a dar o mesmo salto.

2. Encontrar o seu “conceito de ouriço” lhe dará um caminho claro a seguir.

Jim Collins tem uma analogia para uma estratégia que as empresas "feitas para vencer" usam para esclarecer suas decisões de negócios. É mais ou menos assim:

Imagine uma raposa astuta caçando um ouriço. Todos os dias, a raposa surge com uma infinidade de ataques surpresa e táticas sorrateiras para devorá-la. E a cada vez o ouriço responde da mesma maneira: ele se enrola em uma bola pontiaguda e inquebrável. A sua adesão a esta estratégia simples é a razão pela qual o ouriço prevalece dia após dia.

Todas as empresas feitas para vencer encontram seu próprio conceito de ouriço perguntando a si mesmas três questões principais:

Em que podemos ser os melhores do mundo?

Pelo que podemos ser apaixonados?

Qual é o principal indicador económico em que nos devemos concentrar?

Após uma média de quatro anos de iteração e debate em torno destas questões, as empresas feitas para vencer acabam por descobrir o seu próprio conceito simples de ouriço. A partir daí, todas as decisões que a empresa toma estão alinhadas com esse conceito – e o sucesso vem atrás.

O conceito ouriço é conhecer-se como empresa, agir alinhado com essa identidade e ter um objetivo claro. Ao fazer e responder a essas perguntas, você pode crescer de forma focada, em vez de crescer esporadicamente em diversas direções.

É tudo uma questão de simplicidade.

3. O sucesso vem de muitos pequenos impulsos incrementais na direção certa.

Quando você olha para elas à distância, as empresas feitas para vencer parecem passar por uma transformação repentina e dramática. As próprias empresas, no entanto, muitas vezes desconhecem totalmente que estão no meio de uma mudança; sua transformação não tem slogan definido, evento de lançamento ou programa de mudança.

Em vez disso, o seu sucesso é a soma de pequenos impulsos incrementais na direção da sua estratégia simples. Tal como acontece com um volante de inércia, estas pequenas melhorias geram resultados que motivam as empresas a avançar mais – até que seja obtida velocidade suficiente para um avanço. A sua fé inabalável e adesão ao conceito do ouriço são recompensadas por um círculo virtuoso de motivação e progresso.

Vejamos o caso da Nucor, uma fabricante de aço que lutava contra a ameaça de falência em 1965.

A Nucor entendeu que poderia produzir aço melhor e mais eficientemente do que qualquer outra empresa usando mini-mills – uma forma mais barata e flexível de produção de aço. Construíram uma mini-mill, conquistaram clientes, construíram outra, conquistaram mais clientes e assim por diante.

Em 1975, o CEO Ken Iverson percebeu que se continuassem a fazer exactamente a mesma coisa – continuassem a avançar na mesma direcção – poderiam um dia ser a empresa siderúrgica mais lucrativa dos EUA. Demorou mais de duas décadas, mas finalmente a empresa atingiu seu objetivo. A Nucor superou o desempenho do mercado de ações geral por um fator de cinco.

Os concorrentes da empresa não se esforçaram consistentemente para criar impulso numa direção. Em vez disso, tentaram mudar a sua sorte com mudanças dramáticas e aquisições precipitadas. Quando estes não criaram os resultados que procuravam, ficaram desanimados – e foram novamente forçados a mudar de direção, o que impediu o volante de ganhar impulso.

Depois de formar seu conceito de ouriço, persista nele. Essa é a única maneira de ver resultados.

4. As novas tecnologias devem ser vistas como um acelerador em direcção a um objectivo – e não como um objectivo em si.

As empresas feitas para vencer utilizam principalmente novas tecnologias para acelerar o seu impulso na direção que já estão a seguir. Eles nunca permitem que a própria tecnologia indique a direção. Para estas empresas, a tecnologia é um meio para atingir um fim – e não o contrário.

Quando uma empresa feita para vencer está pensando em adotar uma tecnologia específica, ela compara isso com os objetivos e a direção da empresa mais ampla. Se esta tecnologia puder ajudá-los nesse caminho, ótimo – eles se tornarão pioneiros nisso! Caso contrário, eles irão ignorá-lo ou acompanhar o ritmo de sua indústria ao adotá-lo.

As empresas de comparação, por outro lado, muitas vezes sentem que as novas tecnologias são uma ameaça. Eles se preocupam em ficar para trás em uma moda tecnológica e lutam para adotar a tecnologia sem nenhum plano abrangente real.

A rede de drogarias Walgreens é um excelente exemplo de como as novas tecnologias podem ser melhor aproveitadas.

No início do boom do comércio eletrônico, uma empresa de drogarias online chamada Drugstore.com foi lançada em meio a grande agitação do mercado. A mera percepção de ser mais lento na adopção de negócios online custou à Walgreens 40% do valor das suas acções, e havia pressão para que eles investissem nesta nova tecnologia.

Em vez de ceder, a Walgreens considerou como uma presença online poderia ajudá-los com sua estratégia original: tornar a experiência na drogaria ainda mais conveniente e aumentar os lucros por cliente.

Pouco mais de um ano depois, lançaram o Walgreens.com, que aprimorou sua estratégia original por meio de novos recursos, como prescrições on-line. Enquanto a Drugstore.com perdeu quase todo o seu valor original em um ano, a Walgreens se recuperou e quase dobrou o preço de suas ações no mesmo período.

5. Os líderes de nível 5 conduzem transformações bem-sucedidas, de boas para excelentes.

Todos sabemos que a liderança da empresa é importante. Mas através de sua pesquisa, Collins descobriu o quão crítico isso é.

Cada empresa que passou de boa a excelente teve liderança de nível 5 durante sua transição. Os líderes de nível 5 não são apenas excelentes indivíduos, membros de equipe, gerentes e líderes; eles também são obstinadamente ambiciosos em nome da empresa, fanaticamente motivados por resultados e desejam que sua organização continue funcionando muito depois de sua saída.

E outra coisa: eles são humildes.

Longe de serem movidos pelo ego, os líderes de nível 5 são modestos e discretos. Eles demoram a receber o crédito pelas conquistas de sua empresa. Eles estão sempre em busca de oportunidades para elogiar sua equipe, mas são rápidos em assumir a culpa e a responsabilidade por quaisquer deficiências.

Sim, parece uma pessoa mágica – mas grandes empresas são construídas por grandes líderes.

Vejamos, por exemplo, Darwin Smith, que transformou a Kimberly-Clark numa das principais empresas mundiais de bens de consumo baseados em papel. Ele se recusou a cultivar uma imagem de si mesmo como herói ou celebridade. Em vez disso, ele se vestia como um fazendeiro, passava as férias trabalhando em sua fazenda em Wisconsin e gostava de sair com encanadores e eletricistas.

Em contraste, dois em cada três CEOs de empresas de comparação têm egos gigantescos que são contraproducentes para o sucesso a longo prazo da sua organização. Isto é mais evidente na falta de planejamento sucessório.

Stanley Gault é um excelente exemplo. O lendariamente tirânico (e bem-sucedido) CEO da Rubbermaid deixou para trás uma equipa de gestão tão superficial que, sob o seu sucessor, a Rubbermaid passou de empresa mais admirada da revista Fortune a ser adquirida por um concorrente em apenas cinco anos.

6. As pessoas certas no lugar certo são a base da grandeza.

A importância de contratar as pessoas certas vai além do CEO e da alta liderança. Collins descobriu que focar na contratação de boas pessoas em toda a empresa causa um enorme impacto.

Na verdade, perguntar “quem” tem precedência sobre perguntar “o quê”. Por outras palavras, a transformação de bom para excelente começa sempre com a entrada das pessoas certas na empresa e a saída das pessoas erradas – mesmo antes de definir um caminho claro a seguir. Isso porque as pessoas certas acabarão por encontrar um caminho para o sucesso.

Quando Dick Cooley assumiu o cargo de CEO do (pré-escândalo) Wells Fargo, percebeu que nunca poderia antecipar as grandes mudanças que resultariam da desregulamentação do sector bancário.

Mas ele raciocinou que, se conseguisse incluir as pessoas melhores e mais brilhantes na empresa, de alguma forma, juntos, eles encontrariam uma maneira de prevalecer. Ele estava certo. Posteriormente, Warren Buffett chamou os executivos do Wells Fargo de “a melhor equipe administrativa dos negócios”, e a empresa prosperou espetacularmente.

As empresas feitas para vencer concentram-se mais em encontrar pessoas com os traços de caráter certos do que em habilidades profissionais. Eles acham que as pessoas certas sempre podem ser treinadas e educadas e promovem um ambiente onde os trabalhadores esforçados prosperam e os preguiçosos vão embora. Na gestão de topo, as pessoas ou abandonam o barco – ou ficam no longo prazo.

Empresas feitas para vencer nunca contratam a pessoa errada, mesmo que a necessidade seja extrema. Mas eles contratam tantas pessoas certas quanto estão disponíveis – mesmo sem empregos específicos em mente para eles.

E quando as empresas "feitas para vencer" percebem que contrataram a pessoa errada, elas agem imediatamente. Eles demitem esse funcionário ou tentam transferi-lo para uma posição mais adequada.

Não deixe de lidar com as pessoas erradas – isso só frustrará o resto da organização.

7. O sucesso exige confrontar a realidade – e nunca perder a fé.

As empresas feitas para vencer seguem constantemente a linha do paradoxo de Stockdale, que recebeu o nome de um almirante dos EUA capturado durante a Guerra do Vietname.

Como oficial de alta patente detido na infame prisão “Hanoi Hilton”, Stockdale foi repetidamente torturado pelo inimigo. Sem saber se voltaria a ver a sua família e, apesar das terríveis circunstâncias, nunca perdeu a fé de que de alguma forma voltaria para casa.

Por outro lado, ele não se entregou ao otimismo tolo como alguns de seus companheiros de prisão que acreditavam que estariam em casa no Natal – e ficaram com o coração partido quando isso não aconteceu. Mais tarde, Stockdale creditou sua sobrevivência à capacidade de confrontar os fatos de sua situação e ao mesmo tempo manter a fé.

Isso é algo que as empresas feitas para vencer também fazem. Eles confrontam os factos brutais da sua realidade – e ainda assim mantêm uma fé inabalável de que, de alguma forma, prevalecerão no final.

Quer enfrentem uma concorrência acirrada ou mudanças regulatórias radicais, as empresas "feitas para vencer" dominam o delicado equilíbrio de serem capazes de reconhecer estas realidades sem se tornarem derrotistas. Na verdade, alguns encaram isso como um desafio.

Por exemplo, quando a Procter & Gamble invadiu o mercado de produtos baseados em papel, os dois principais intervenientes existentes reagiram de forma muito diferente.

O líder de mercado, Scott Paper, sentiu que o seu jogo estava em alta e que nunca poderia competir com um gigante como a P&G. Eles tentaram diversificar em categorias onde a P&G não competia.

Ao mesmo tempo, a Kimberly-Clark aproveitou a oportunidade de competir contra os melhores. Eles até fizeram um minuto de silêncio pela P&G durante uma de suas reuniões executivas.

O resultado? Duas décadas depois, a Kimberly-Clark era proprietária da Scott Paper – e dominava a P&G em seis das oito categorias de produtos.

8. Os líderes devem criar um ambiente onde fatos duros possam ser divulgados sem hesitação.

Uma empresa não pode enfrentar fatos difíceis se eles nunca forem divulgados. Portanto, cabe aos líderes criar um ambiente onde questões difíceis possam ser expostas sem hesitação. Um líder forte e carismático pode ser mais uma desvantagem do que uma vantagem se isso significar que os outros querem esconder deles a verdade desagradável.

Nas reuniões de gestão, os líderes devem assumir o papel de moderador socrático – fazendo perguntas para descobrir opiniões verdadeiras em vez de dar respostas prontas. Os líderes também devem encorajar os debates durante as reuniões para que as melhores decisões possíveis sejam alcançadas.

Quando erros forem cometidos, estude-os cuidadosamente para entender o que deu errado, mas não atribua culpas; isso apenas desencoraja as pessoas de divulgar a verdade.

Crie mecanismos de alerta para capacitar sua equipe a emitir alertas sobre suas preocupações. Isso o ajudará a prestar atenção à verdade – mesmo que seja difícil de ouvir.

Collins descobriu que as empresas feitas para vencer não tinham mais ou melhores informações do que as empresas de comparação. Eles apenas o confrontaram e lidaram com isso de forma mais honesta.

9. Promova uma cultura de autodisciplina rigorosa para aderir ao simples conceito do ouriço.

Voltemos por um momento ao conceito do ouriço – a ideia de que, ao fazer algumas perguntas a si mesmo como organização, você pode criar uma bússola que ajudará sua empresa a passar de boa a excelente.

Para aproveitar ao máximo esse método do ouriço, você precisa de uma cultura de autodisciplina rigorosa. Não basta apenas saber a direção que você está tomando. Você precisa tomar medidas ativamente para chegar lá.

Uma cultura de autodisciplina não é o mesmo que um único tirano disciplinar. Os CEOs tirânicos podem por vezes gerir um período temporário de grandeza para as suas empresas. Mas quando a disciplina numa empresa é imposta por um tirano, não é sustentável. As pessoas aproveitarão a oportunidade para se rebelar sempre que não estiverem sob o olhar atento do tirano. E assim que o tirano desaparecer para sempre, a disciplina desmoronará.

Isso realmente aconteceu na Rubbermaid. Poucos anos após a saída do autoproclamado “tirano sincero” e CEO Stanley Gault, a Rubbermaid perdeu 59% do seu valor.

As empresas feitas para vencer estão repletas de pessoas que têm altos níveis de diligência e intensidade – pessoas que trabalham em prol da simples estratégia de ouriço da sua empresa.

Considere, novamente, Wells Fargo. A empresa entendeu que operar de forma eficiente seria um fator importante no mundo bancário desregulamentado. Eles congelaram os salários dos executivos, venderam os jatos corporativos e substituíram a sala de jantar executiva por um serviço de bufê barato no dormitório da faculdade. O CEO até começou a repreender as pessoas que entregavam relatórios em pastas sofisticadas e caras. Tudo isso pode não ter sido necessário para que o Wells Fargo se tornasse uma grande empresa, mas demonstra que eles estavam dispostos a ir além.

A liderança concordou com tudo isso porque sabia que esses luxos não os estavam ajudando com seu simples objetivo de ouriço – e eles tiveram a autodisciplina para sacrificar esses confortos.

10. Resumo final

A principal lição aqui é que:

As empresas que passam de boas a excelentes fazem-no criando um conceito simples de ouriço, contratando as pessoas certas (especialmente ao nível de liderança) e prosseguindo a sua estratégia com uma cultura de rigor e autodisciplina. Algumas perguntas pontuais o ajudarão a formar seu conceito de ouriço: Em que você pode ser o melhor do mundo? Pelo que você pode ser apaixonado? E em que indicador económico chave se deve concentrar?