Resumo do livro Inspired by Marty Cagan

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1. Três fases das empresas e desafios que enfrentam

Marty Cagan já trabalhou em um projeto que acabou sendo o estado da arte no sentido tecnológico, mas nunca se tornou popular entre o público em geral. Essa estranha falha o fez perceber que a maioria das empresas usa maneiras ineptas de descobrir produtos que as pessoas vão adorar. Em toda equipe de tecnologia, deve haver designers, engenheiros e um gerente de produto. O papel deste último é afinar a comunicação entre a equipe e os potenciais consumidores. Os produtos pelos quais as pessoas provavelmente se apaixonarão devem tornar a vida mais fácil, inspirar e agregar valor real ao usuário.

Nem todos os produtos devem ser digitais. Eles podem vir de forma híbrida como uma mistura de serviços e recursos online e offline. ~Marty Cagan

As empresas no mundo de TI geralmente diferem em escala. Existem startups, empresas em estágio de crescimento e corporativas.

A empresa iniciante

A startup é um negócio recém-estabelecido que ainda precisa atender à forte demanda do mercado e atingir o ajuste do produto. Assim, o foco principal da empresa recai sobre o desenvolvimento de um produto que possa sustentar a vida da empresa. Geralmente não há cargo separado para o gerente de produto, pois suas funções são cobertas por um dos cofundadores. O número total de funcionários é pequeno, então procedimentos burocráticos raramente atrapalham a descoberta do produto. Trabalhar para uma startup é desafiador e muitas vezes cansativo, pois a(s) equipe(s) tem pouco tempo e dinheiro. No entanto, trabalhar sob tais condições estressantes pode ampliar a resistência geral.

A empresa em fase de crescimento

Nesta fase, as empresas já alcançaram resultados sustentáveis com seu produto. Agora, eles precisam encontrar as estratégias certas para expandir e descobrir novos produtos potencialmente bem-sucedidos. O número de funcionários também cresce de cerca de 25 para 100. Isso significa que mais pessoas podem realizar mais tarefas, mas, ao mesmo tempo, afeta a eficiência da comunicação. O estilo de liderança e a infraestrutura de tecnologia adequados à arquitetura da startup dificilmente funcionam nesse estágio. Dois dos possíveis cenários de desenvolvimento são oferta pública (venda de ações ao público) ou tornar-se uma unidade de negócios autônoma de uma empresa estabelecida maior.

"Empresas fortes de produtos de tecnologia sabem que precisam garantir inovação consistente de produtos." ~Marty Cagan

As empresas empresariais

O ponto alto do desenvolvimento da empresa também significa que ela embarcou na “espiral da morte lenta”. Ele instalou o valor há muito tempo e agora está focado em aproveitá-lo ao máximo. Por outro lado, a empresa ainda precisa inovar, produzindo novos valores. Assim, pode haver um conflito entre novas iniciativas que poderiam elevar seus negócios e apoiar os produtos antigos que ajudaram a estabelecer o nome da marca. Mais importante ainda, a empresa pode não avançar mais, pois já alcançou sua visão original.

2. Deixe o lean e o ágil no passado

Filosofias enxutas e ágeis ainda são válidas para alcançar o progresso. No entanto, Cagan insiste que a maneira como as empresas os entendem e os aplicam pode torná-los ineficazes. A maioria das empresas apresenta um produto que pode trazer retornos significativos. No entanto, eles raramente estimam se ele tem o potencial de fazer as pessoas vibrarem. Muitos também ignoram que a metade certa das ideias não vai funcionar e tentam forçar sua realização.

Os gerentes de projeto e produto têm responsabilidades e propósitos diferentes. ~Marty Cagan

As empresas que inovam antes do tempo seguem principalmente estes três princípios para atingir seus objetivos:

  1. Elimine os riscos antes de criar um produto: Entre os riscos que você pode encontrar estão
    • risco de valor, ou “as pessoas vão comprar?”
    • risco de usabilidade, ou “seu design é intuitivo o suficiente?”
    • risco de viabilidade, ou “podemos fazer isso no prazo com os recursos que temos?” risco de viabilidade de negócios, ou “outros aspectos de nossos negócios se beneficiam disso?”
  2. Decida coletivamente como será o seu produto: As equipes costumavam trabalhar em cadeia, com cada especialista aproveitando a contribuição de seu colega. Na abordagem antiga, um gerente de produto fazia uma lista de requisitos e a repassava a um designer. Este último apresentaria uma solução que os satisfizesse. Um engenheiro seria o responsável pela implementação desses requisitos.
  3. Coloque a solução de problemas em primeiro lugar: a maioria das equipes se concentra na implementação de recursos importantes, mas os problemas precisam ser resolvidos em primeira mão.

As pessoas estão sempre procurando uma bala de prata para criar produtos, e sempre há uma indústria disposta — pronta e esperando para servir com livros, coaching, treinamento e consultoria. Mas não existe bala de prata e, inevitavelmente, as pessoas descobrem isso. ~Marty Cagan

3. Equipes de produtos fortes agem como uma startup dentro de uma grande empresa

Uma equipe de produto é um grupo de especialistas com diferentes habilidades e responsabilidades. Os membros da equipe também se sentem donos do produto que criam porque têm visão e se dedicam a fornecer soluções para os problemas de seus clientes. Abaixo estão mais características de uma equipe de produto média.

Composição de time

Um gerente de produto, designer de produto e até 12 engenheiros compõem o núcleo de uma equipe de produto. Nem todas as equipes precisam de um designer de produto, mas é melhor ter um. Pode haver outros especialistas: gerente de marketing de produto, pelo menos um engenheiro de automação, analista de dados e outros.

Precisamos de equipes de missionários, não de mercenários. Os mercenários constroem tudo o que lhes dizem para construir. Os missionários são verdadeiros crentes na visão e estão comprometidos em resolver os problemas de seus clientes. ~ John Doerr See More

Capacitação e responsabilidade da equipe

Esses dois termos compreendem a filosofia por trás de toda equipe de produto bem-sucedida. Empoderamento significa que os membros da equipe decidem o que e como fazer sem que seus superiores entreguem as tarefas. Empoderamento é a liberdade de tornar realidade uma boa iniciativa. A responsabilidade é o outro lado da moeda, onde as equipes assumem a responsabilidade pelo que criaram.

Tamanho da equipe, estrutura de relatórios e colaboração

O tamanho de uma equipe depende dos objetivos que a empresa persegue. No entanto, o número ideal de engenheiros geralmente é de 8 a 12 pessoas. Notavelmente, uma equipe de produto não segue uma hierarquia vertical rígida. Sua organização é plana. No entanto, as equipes se reportam aos seus gerentes funcionais.

Um gerente de produto não é superior ao restante da equipe de produto. ~Marty Cagan

Localização da equipe

Localização da equipe é onde os membros da equipe estão localizados fisicamente. Embora isso nem sempre seja possível, eles podem ser co-localizados. A co-localização significa que os membros da equipe se sentam próximos uns dos outros fisicamente. Embora isso possa parecer antiquado com tudo sendo remoto hoje, estar copresente significa estabelecer relações pessoais e de trabalho de maneira eficaz.

Escopo da Equipe

O escopo é o que sua equipe estará trabalhando. Uma equipe de produto geralmente é responsável pelo produto como um todo. As equipes também podem se concentrar em diferentes tipos de clientes, desenvolver software ou dispositivos adicionais. Além do tamanho da empresa, a colaboração entre um gerente de produto e engenheiros é crucial para o sucesso da equipe.

Autonomia da equipe

Autonomia significa liberdade para trabalhar nas ideias que os membros da equipe considerem valiosas. No entanto, também implica que, quando recebem uma tarefa, eles podem abordá-la da melhor maneira que veem.

Você sabia? As equipes de produto devem ser duráveis para desenvolver expertise em sua área e estabelecer uma dinâmica de grupo sustentável.

4. Tudo começa com um gerente de produto

Um gerente de produto é uma figura-chave de uma equipe de produto porque ele ou ela ajuda a decidir quais produtos construir e depois supervisiona sua entrega. Nesse espírito, existem quatro responsabilidades críticas de um gerente de produto forte:

Conhecimento profundo do cliente

Como gerente de produto, você precisa saber para quem fabrica seu produto. O que seus clientes querem, precisam, quais são seus pontos fracos e dores. Ajudaria se você estivesse atento aos fatores qualitativos que mostram por que seus clientes fazem tais escolhas e aos fatores quantitativos para saber o que eles fazem.

Conhecimento profundo dos dados

A análise de dados ajuda você a entender os padrões e estimar como seus clientes provavelmente se comportarão. Sua empresa pode empregar um especialista com foco restrito, como um analista de dados, para dar suporte ao gerente de produto. Como gerente de produto, é uma boa ideia passar a manhã monitorando os dados recebidos nas últimas 24 horas.

As qualidades pessoais que tornam um gerente de produto bem-sucedido são inteligência, criatividade e persistência. ~Marty Cagan See More

Conhecimento profundo do seu negócio

Os gerentes de produto bem-sucedidos precisam estar cientes de como o negócio funciona. Com isso em mente, eles devem considerar o que seu produto faz para a área de negócios de uma empresa. Além disso, seria útil conhecer todas as partes interessadas e os desafios que enfrentam em seu trabalho. Esses tomadores de decisão são seu CEO, colegas dos departamentos de marketing, vendas, impostos e jurídico, para citar alguns.

Conhecimento profundo do seu mercado e indústria

Falando do mercado, geralmente implicamos nossos concorrentes e tendências tecnológicas proeminentes, comportamentos e expectativas do cliente. Os analistas do setor geralmente são os únicos a fornecer esse tipo de informação. Hoje em dia, e por muito tempo, você não deve subestimar o papel das mídias sociais.

Quando um produto dá certo, é porque todos na equipe fizeram o que precisavam fazer. Mas quando um produto falha, a culpa é do gerente de produto. ~Marty Cagan

5. O que os gerentes de produto precisam saber sobre designers e engenheiros de produto

1. Descoberta do produto

Todos em uma equipe de produto são cocriadores. Anteriormente, os colegas realizavam o trabalho em equipe passo a passo: um gerente de produto estabelecia os requisitos de um produto e um designer de produto escolhia sua parte a partir daí. No entanto, um processo de descoberta de produto realmente bem-sucedido exige que todos participem dele: gerente de produto, designer e engenheiros.

2. Design holístico de experiência do usuário

A experiência do usuário (UX) é cada vez mais conhecida como experiência do cliente (CX). Este termo enfatiza a natureza abrangente do relacionamento entre seu produto (marca) e seu cliente. A conexão não se limita a vender e comprar. Também inclui todos os meios que você usa para se comunicar com seu cliente e receber feedback. Como designer de produto, você precisa pensar, entre outras coisas, em outras coisas que chamam a atenção do seu cliente, como os novos usuários percebem a funcionalidade do seu produto e como esse usuário compartilhará sua experiência com outras pessoas.

A experiência do cliente abrange todos os tipos de interação do cliente com sua marca, desde a comunicação com sua equipe de suporte técnico até o uso do produto real. ~Marty Cagan See More

3. Prototipagem

Um protótipo é uma amostra ou uma pré-forma de um produto. O designer cria um protótipo para testar a ideia colocada em prática. Existem diferentes classes de protótipos:

  • Protótipos de viabilidade. Engenheiros ou desenvolvedores escrevem uma quantidade mínima de código para eliminar os riscos de implementação.
  • Protótipos de usuário. São simulações que podem ter fidelidade baixa (desenhada no papel) ou alta (muito parecida com o produto real).
  • Protótipos de dados ao vivo. Essa classe de protótipo é criada para acessar os dados ativos, coletá-los e ajudar a equipe de produto a estimar se a ideia é viável. Protótipos híbridos. Esta classe geralmente combina características de outros protótipos, dependendo dos problemas que precisam ser resolvidos.

4. Teste do usuário

Os designers de produto incorporam o teste de ideias com usuários reais em sua prática diária. Eles coletam feedback e insights. O teste do usuário ajuda a validar a ideia em que uma equipe de produto está trabalhando. Como designer, antes de testar seus usuários, você precisa:

  • esclarecer seus objetivos
  • escolher um método de teste adequado
  • encontrar um grupo de amostra
  • criar cenários de tarefas
  • recriar o ambiente de teste, analisar seus dados

Os engenheiros

Um gerente de produto é responsável por estabelecer laços fortes com os engenheiros da equipe. Além disso, ele deve estar ciente de quão complexo e desafiador é o trabalho dos engenheiros. Marty Cagan recomenda fazer um curso de alfabetização em programação se um gerente de produto nunca teve nenhum treinamento relacionado a TI. É necessário não para dizer a eles como trabalhar, mas para melhorar a colaboração entre eles e um gerente de produto.

Provavelmente não há relacionamento mais importante para um gerente de produto de sucesso do que aquele com seus engenheiros. ~Marty Cagan

Os engenheiros são os responsáveis por entregar um produto excelente. Eles também são meticulosos e atentos aos detalhes. Como gerente de produto, você precisa estar ciente dessas qualidades e se distanciar delas em sua comunicação. Por fim, quando houver um problema com o produto, o gerente será o primeiro a ser responsabilizado.

6. Roteiro é tudo sobre o resultado

Um roteiro em uma equipe de produto de TI contém a lista de recursos e projetos que precisam ser concluídos com prioridade. Diferentes empresas desenvolvem seus roteiros com frequência variável. Alguns fazem a cada 3 meses, outros - trimestralmente ou anualmente.

Existem pelo menos 2 razões para usar roteiros de produtos:
• Eles ajudam a definir e priorizar as coisas de maior valor primeiro Eles fornecem um plano de negócios que facilita a coordenação de programas de marketing, contratação de força de vendas, dependências com parceiros, etc.

Nossa percepção de um roteiro precisa mudar de uma lista de compromissos para várias ideias, algumas das quais podem não funcionar. ~Marty Cagan

No entanto, a maioria das empresas desenvolve roteiros ineficazes que causam desperdício e esforços fracassados. Isso acontece porque menos de 50% das ideias da equipe não serão bem-sucedidas. Há várias razões para isso. Para citar alguns, os clientes podem não ficar entusiasmados com o produto tanto quanto seus especialistas em tecnologia; mesmo depois de todos esses testes e pesquisas, seu produto ainda pode ser hostil ao usuário. Às vezes, ainda, nós, equipes de produto, temos que abandonar a execução de suas ideias porque faltam os recursos.

A alternativa aos roteiros

Para construir uma alternativa sustentável aos roteiros atuais, as organizações devem estar cientes de seu contexto de negócios. Este último envolve entender os objetivos da empresa e o que cada equipe pode fazer para alcançá-los. Em outras palavras, os dois componentes que moldam o contexto de negócios são:

  1. Visão e estratégia do produto: A visão do produto é um retrato completo de para onde a organização está indo, enquanto a estratégia refere-se aos meios de levar a equipe aos seus objetivos finais. Mesmo que cada equipe em uma empresa geralmente tenha seus próprios objetivos, eles ainda devem trabalhar em direção a um grande objetivo comum.
  2. Objetivos de negócios: Essas são metas concretas e priorizadas nas quais cada equipe de produto deve se concentrar. Assim, os objetivos de negócios são resultados mensuráveis que as equipes buscam alcançar.

"A ideia por trás dos objetivos de negócios é bastante simples: diga à equipe o que você precisa que eles realizem, como os resultados serão medidos e deixe-os descobrir a melhor maneira de resolver os problemas." ~Marty Cagan

Roteiros baseados em resultados são uma alternativa aos regulares. Eles funcionam para orientar as equipes na resolução de problemas de negócios, em vez de criar recursos. Outra diferença é que cada tarefa é limitada por um prazo. Isso pode ser eficaz e pressionar. Esse tipo de roteiro tem seus benefícios:

  • as equipes podem resolver problemas de negócios da melhor maneira possível. Portanto, há certa liberdade e criatividade associadas
  • se a equipe não conseguir resolver o problema de negócios, ela começa a procurar outra solução. Essa prática ajuda a economizar tempo no desenvolvimento de recursos que podem nem ser necessários a longo prazo
  • as ideias iniciais podem não funcionar. Dentro dessa abordagem, os membros da equipe estão bem cientes disso e não é uma surpresa

7. Princípios básicos da descoberta de produtos

A descoberta de produtos deve se basear no tipo de solução que seu cliente precisa. Além disso, essa solução única precisa atender a muitas pessoas sem ser personalizada. A maneira como seu produto é implementado precisa ser escalável para que seus clientes dependam confortavelmente. Além disso, as equipes de produto precisam estar prontas para lidar com os seguintes riscos:

  • Risco de valor. O cliente verá algum valor em usá-lo ou comprá-lo?
  • Risco de usabilidade. Fizemos tudo para tornar nosso design de produto intuitivo?
  • Risco de viabilidade. Temos tempo, dinheiro e força de trabalho suficientes para construí-lo?) Risco de viabilidade do negócio. Esta solução é adequada para o nosso negócio?

Um gerente de produto não é o único que decide sobre isso. Toda a equipe precisa colaborar e compartilhar ideias para dedicar esforços a esses riscos.

O processo de descoberta do produto é intelectualmente exaustivo, mas vale a pena. Marty Cagan propõe um conjunto de princípios básicos que facilitam esse processo. Compreendê-los ajudará você a trabalhar sem problemas e a incorporar técnicas emergentes com facilidade. Esses princípios são:

  • Estabelecer um valor atraente vem em primeiro lugar
  • Uma boa experiência do usuário pode ser mais desafiadora do que a engenharia artística
  • Funcionalidade, design e tecnologia estão inerentemente interligados
  • Nem todas as ideias darão certo, algumas exigirão adaptação
  • Teste suas ideias em usuários reais

Seus clientes não são os únicos a lhe dizer o que construir. ~Marty Cagan

As técnicas de descoberta de produtos são muitas, pois são usadas para abordar várias tarefas. No entanto, aqui estão alguns:

Técnicas de enquadramento de descoberta

Eles ajudam as equipes a se concentrar nos problemas e problemas que provavelmente aparecerão durante a descoberta do produto. Com os riscos definidos, as equipes precisam saber como seu trabalho se encaixa no que seus colegas fazem.

Viabilidade de teste

Aqui estamos falando sobre os desafios que as equipes podem enfrentar no processo de descoberta de produtos. Esses desafios podem incluir o uso de novos equipamentos ou softwares com os quais eles não têm experiência, escala ou nuances de desempenho ou influência de terceiros que devem ser inseridas em um quadro existente.

"O mais importante é saber o que você não pode saber", e não podemos saber com antecedência quais de nossas ideias funcionarão com os clientes e quais não funcionarão." ~ Marc Andreessen

Testando a usabilidade

Os designers de produtos usam essas técnicas. O objetivo deste último é levantar possíveis preocupações em relação à experiência do cliente. Os clientes em potencial devem achar fácil usar o produto, portanto, as fontes de confusão precisam ser suplantadas.

Outras técnicas dignas de menção são o teste de valor, o teste de viabilidade de negócios e a transformação.

8. O que torna uma equipe de produto forte

Equipes de produtos fortes são formadas pelos esforços coletivos de seus membros e superiores. Cada elemento de seu funcionamento deve receber atenção suficiente. As equipes precisam ser capacitadas para encontrar as melhores soluções para as tarefas.

Aqui está o que diferencia as equipes de produtos fortes das fracas:

Boas equipes buscam uma visão holística do produto. ~Marty Cagan

Equipes fortes inspiram, equipes fracas são lideradas. Equipes fortes confiam em sua visão. Eles sentem a dor dos clientes e aplicam novas tecnologias para resolver seus problemas. Equipes fortes são adaptáveis, equipes fracas desenvolvem roteiros. Os ambientes estão mudando, assim como os gostos e demandas de seus clientes. Em vez de confiar na realidade rígida de um roteiro, equipes fortes mantêm os olhos na bola.

Equipes fortes fazem brainstorming, equipes fracas se apegam a seus egos. Enquanto novas ideias e críticas racionais podem arruinar o estado de espírito do último, o primeiro aprecia ideias valiosas lançadas por colegas em toda a empresa. Equipes fortes inovam, equipes fracas esperam por permissão. Equipes fortes acreditam em novas ideias para obter resultados de negócios, enquanto equipes fracas raramente ousam assumir alguma responsabilidade.

Equipes fortes têm designers de produtos altamente qualificados, equipes fracas mal ouviram falar deles. Equipes fortes apresentam uma solução viável, equipes fracas justificam seu trabalho pela necessidade de atender aos planos de vendas.

As equipas fortes focam-se nos seus clientes de referência, as equipas fracas concentram-se nos seus concorrentes.

Boas equipes comemoram conquistas de impacto significativo; times ruins só comemoram quando lançam algo. ~Marty Cagan

9. Conclusão

A inspiração é o processo de estimulação intelectual que ajuda as equipes a produzirem excelentes resultados de negócios. Nas empresas de tecnologia, as equipes de produtos são, antes de tudo, pessoas que se reúnem para inovar e resolver os problemas de seus clientes. Boas equipes de produtos baseiam-se nos desejos e necessidades de seus clientes. Eles são apaixonados por tornar seus sonhos realidade e suas vidas mais fáceis.

Empresas de diferentes escalas enfrentam outros desafios no caminho para a entrega de um produto. No entanto, cada equipe deve conter um gerente de produto, designer de produto e vários engenheiros, dependendo do tamanho da empresa. Um gerente de produto não é o chefe da equipe. Eles facilitam o trabalho de todos e monitoram os dados do cliente. Um ponto vital para um gerente de produto é conhecer a parte de engenharia do processo.

A maioria das empresas de ponta já ultrapassou as filosofias Lean e Agile, concentrando-se nos resultados de negócios em vez de implementar recursos impressionantes. No entanto, o mais importante é que os membros da equipe colaborem em tudo o que fizerem, façam brainstorming juntos e possivelmente passem seu tempo livre se comunicando uns com os outros. Equipes de produtos bem-sucedidas funcionam como um organismo, cujas partes funcionam intuitivamente.

Tente isso

Se você não trabalha para uma empresa de tecnologia, pense naquela cujo produto você gosta de usar ou acha interessante. Tente resumir todas as interações que você teve com a marca que entregou este produto. Depois disso, avalie a experiência do cliente. Talvez existam maneiras de melhorá-lo?

Por exemplo, existe o Facebook. Para algumas pessoas, a mudança da interface é horrível. A empresa coleta algum feedback sobre isso? Muitos comentários que as pessoas consideram controversos e abertamente odiosos podem não ser banidos pelos moderadores do Facebook. Qual é o papel do contratante terceirizado e como o Facebook pode manter sua reputação? como isso afeta você? Pense nos produtos de tecnologia off-line e na maneira como você os conhece. Era um comercial de TV? Um anúncio na Internet? Você já entrou em contato com algum centro de suporte? Qual foi sua experiência? Demorou muito para obter a resposta? O funcionário de suporte foi prestativo e educado?

O objetivo dessa tarefa é que você, como cliente, não precise esperar que alguém o entreviste sobre suas dores e necessidades. Você também pode impactar a mudança.

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